Компания
Социальная сфера
Карьера
Пресс-центр
Контактная информация
Для партнеров
Для сотрудников
Масштабные изменения в компании
24.03.2014 16:51

В интервью Knowledge @ Wharton авторы книги «Leading Successful Change: 8 Keys to Making Change Work» рассказали про некоторые идеи, на которых базируется подход испытания лидерства.

ЕСЛИ ОТТАЛКИВАТЬСЯ ОТ СИСТЕМНОГО ПОДХОДА, КОТОРЫЙ ВЫ ПРЕДЛАГАЕТЕ, ТО ПОЛУЧАЕТСЯ, ЧТО У МАСШТАБНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ БОЛЬШЕ ШАНСОВ НА УСПЕХ?

Если у вас есть возможность вводить масштабные изменения, при этом трансформируя среду, в которой будут действовать люди, тогда вероятность успеха выше, чем если бы вы взялись за изменение какого-то одного аспекта среды...

Но изменения должны быть и масштабными, и хорошо скоординированными. Если же вы будете вводить IT-систему, ориентированную на одно, а организационные изменения, направленные на другое, результат будет нулевой. Следовательно, только масштабность - не ответ.

Также мы нередко попадаем в такую ловушку: стремясь сделать смену «управляемой», уменьшаем радиус их действия, а в итоге вообще перестаем понимать, что такое изменение. Типичный пример - введение IT-решения enterprise-класса. Вам может казаться, что изменение масштабное. Но это не так, ведь изменение происходит тогда, когда группа людей начинает принимать другие решения, использовать другой тип информации, другие навыки, иначе сотрудничают. Если этого не будет, ваша новая система заработает лишь примерно на 10%. Поэтому в такой ситуации - чем масштабнее изменения, тем выше вероятность успеха.

ДЛЯ УСПЕХА ИЗМЕНЕНИЙ КРАЙНЕ ВАЖНО ПРЕДУСМОТРЕТЬ, КАКИМ БУДЕТ БУДУЩЕЕ, К КОТОРОМУ СТРЕМИТЕСЬ, И ОСОБЕННО - КАК ЛЮДИ ДОЛЖНЫ ДЕЙСТВОВАТЬ В БУДУЩЕМ. КАК ЭТОГО МОЖНО ДОСТИЧЬ?

Если задать вопрос «как мы можем усовершенствоваться?», масштабные изменения не произойдут, потому что люди будут фокусироваться на том, что происходит сегодня. Таким образом, ваша задача помочь им максимально отдалиться от настоящего. Для этого можно попросить людей представить себя сценаристами и подробно описать будущее (кстати, задача довольно сложная). Скажем, какие люди работают в фирме? Как они общаются? Какие инструменты применяют? На какие системы оценки лучше реагируют?

При этом в сценарии крайне важно показать, что все это происходит именно так - не потому, что определенные люди собрались вместе, а потому, что система побуждает их быть именно такими. Таким образом, вам нужен очень прицельный анализ систем будущего, иначе за пределы общих фраз выйти не удастся. Соответственно, вы не сможете перейти к более детальному планированию изменений.

Возьмем вот такую ситуацию: вы приобрели фирму и, конечно, хотите наладить сотрудничество между новой и старой командами. С этой целью вы проводите совещания, просто говорите с людьми. В итоге, все соглашаются с этим: да, сотрудничество это важно - все довольны. Но на самом деле никто по-настоящему не понимает, как должно проявляться сотрудничество, какое поведение нужно привить в организации для того, чтобы она стала реальностью.

 

©2008-2018 ОАО «УК «Шахта «КЗ №1»

Эл.почта: yurykzn@yandex.ru